• Un environnement instable, imprévisible que l’Organisation a du mal à suivre
  • Perte de sens, de cohérence, à la fois individuel et collectif
  • Difficultés à dynamiser l’organisation, essoufflement général
  • Manque de créativité, innovation ralentie, voire en panne
  • Difficulté à fédérer autour d’un projet, d’une innovation
  • Absentéisme, tensions dans la structure ou entre les équipes
  • Oser le paradoxe de « ralentir  » le temps d’observer, de comprendre, de changer de voie
  • Partager  une vision, retrouver du sens collectif et une Orientation vers un soleil commun
  • Mobiliser la réflexion et la réflexion des équipes, elles seront porteuses de ce qui fait sens et contribue à un meilleur avenir
  • Rénover ses pratiques et ses modes de fonctionnements quand ils ne donnent plus satisfaction
  • Joindre les enjeux de performance et de qualité de vie au travail, ce n’est pas cher et ça rapporte beaucoup

L’Offre  Néovance

Vision

Construire et partager une vision d’entreprise & définir les projets stratégiques et les ressources à développer en cohérence avec la vision.

Conduite du Changement

Déployer un projet stratégique qui a besoin de fédérer, d’être porté par les équipes, en générant des avancées pérennes.

Organisation agile & apprenante

Créer un fonctionnement réflexif au sein de l’organisation : la capacité collective de s’interroger et de renouveler le fonctionnement, les pratiques managériales, et la stratégie.

Séminaire Accompagner le changement

Séminaire inter ou intra basé sur des apports, de la réflexion, des exercices pratiques afin d’appréhender le processus de changement avec sa dimension humaine.

CAS PRATIQUE

Vision

Elaborer une vision partagée au sein du CODIR (partie culturelle et identitaire de l’entreprise) : GUICHON VALVES – Site de 80 personnes

La situation de départ

  • Entreprise  spécialisée dans la fabrication de vannes industrielles : pièces uniques et très petites séries.
  • Reprise d’entreprise par le dirigeant actuel depuis 10 ans avec de nombreuses transformations et modernisations apportées, 60% du chiffre à l’export.
  • Des affaires de plus en plus complexes sur le plan technique.
  • Besoin d’améliorer la fluidité de fonctionnement et de traitement des affaires, besoin de passer un nouveau en terme de culture d’entreprise et de fonctionnement.

La demande

  • Faire franchir un cap à l’entreprise en faisant franchir un cap au CODIR
  • Développer au sein du CODIR une vision partagée sur l’identité de l’entreprise et se fédérer au quotidien sur des valeurs, sans rupture avec l’histoire de l’entreprise.
  • Favoriser ainsi le fonctionnement transversal et la fluidité des affaires en ayant des directeurs qui portent à la fois l’intérêt global de l’entreprise  et leurs objectifs de services.
  • Volonté du dirigeant d’évoluer lui-même, avec son CODIR, vers un management davantage en mode « co-construction ».

Démarche

  • Co-construction avec le dirigeant du processus d’accompagnement, clarification des enjeux
  • Présentation de la démarche au CODIR par le dirigeant avec une réflexion collective sur le sens de la démarche, sur les bénéfices, les craintes et les questionnements soulevés.
  • Travail coopératif pour expliciter l’identité de l’entreprise et les besoins d’évolutions à partir de questions sur la colonne vertébrale identitaire de l’entreprise :
    1. Partager un diagnostic de la situation, du contexte, de l’évolution de l’environnement (marchés et contexte globale), et des contraintes/tendances qui se posent, et expliciter les insatisfactions.
    2. Eclairer et Formaliser la vocation de l’entreprise : que voulons-nous permettre de faire à ses clients, prospects ? qu’apportons-nous de spécifique (au monde) et qui fait notre identité ?
    3. Formaliser les missions vis-à-vis des clients et des salariés.
    4. Retour sur les évènements forts de l’Histoire de l’entreprise puis travail collectif sur les valeurs, à la fois historiques et nouvelles, et à traduire en principes de management et de fonctionnement.
    5. Compte-tenu du contexte et de notre identité (vocation, missions, valeurs), définir notre ambition : Quel objectif à 3 ans nous fédère ? En quoi avons-nous besoin des uns et des autres ?
    6. Quels projets majeurs avons-nous à conduire dans les 3 prochaines années pour concrétiser  notre vision, dans notre identité ?
  • Tout au long des questions :
    – Faire le lien entre Passé, présent, futur
    – Rechercher de la cohérence entre l’environnement, l’identité (présente et recherchée) et les projets majeurs.
  • Durée : 4 jours, sans les séances amont de coaching individuel du dirigeant.

Résultat

  • Convergence des représentations des membres du CODIR tout en permettant une expression autonome et libre des points de vue
  • Sens accru et partagé des enjeux de l’entreprise
  • Cohésion et agilité du CODIR
  • Sentiment de confiance accrue des membres, non pas parce qu’il y a moins de problèmes, mais du fait de pouvoir les poser et les traiter ensemble.
  • Ouverture sur des voies d’évolution, à partir du présent et de l’histoire de l’entreprise.

CAS PRATIQUE

Conduite du changement

Déployer et rendre pérenne la culture de l’amélioration continue : STAÜBLI Faverges – Site de 1200 personnes. Co-Accompagnement avec Scénaris , cabinet spécialisé en Lean Management et stratégie industrielle.

La situation de départ

  • Site de production principal du goupe Staübli
  • Volonté du DG du site de déployer l’amélioration continue dans les services supports, de la relancer après une expérience mitigée du 5S.
  • Un comité de pilotage mis en place avec des responsables des services supports

La demande

  • Développer la notion de « valeur ajoutée » dans les services supports
  • Déployer la démarche auprès de 500 personnes
  • Intégrer, homogénéiser et pérenniser la culture de l’amélioration
  • Créer les conditions nécessaires à l’implication de tous les niveaux hiérarchiques dans la transformation visée.

Démarche

  • Animation de 5 séances avec le comité de pilotage (copil) pour partager la vision de la transformation et définir la démarche en cohérence avec les enjeux de l’entreprise.
  • Co-construction d’une feuille de route structurante et vivante avec le COPIL pour accompagner la démarche.
  • Démarrage du déploiement de l’amélioration continue avec une phase proto : apprendre et ajuster la méthode de déploiement dans les services supports, faire grandir le COPIL et les acteurs.
  • Accompagnement de 3 nouvelles phases de déploiement (3*5 équipes) par du coaching des équipes et de la formation pour les pilotes des chantiers.
  • Transfert de compétences auprès de 4 référents afin de rendre le site autonome dans son déploiement et de construire les conditions de pérennisation.
  • Mise en place d’espaces de co-développement entre les pilotes de chantiers pour développer leurs postures de leadership à partir de situations concrètes.
  • Sensibilisation de tous les niveaux hiérarchiques

Résultat

  • La démarche est considérée pérenne par le COPIL : l’objectif visé de cesser notre accompagnement 2 ans après le lancement est atteint.
  • Le site poursuit seul son déploiement, plus de la moitié de l’effectif du site est formée
  • Différents espaces de rencontres ont été créés : entre référents, entre pilotes, entre chefs de service.
  • La culture managériale évolue progressivement.
  • Les audits internes sur le fonctionnement et la qualité des réunions hebdomadaires confirment la pérennité de la démarche.

CAS PRATIQUE

Organisation agile & apprenante

Déployer et rendre pérenne la culture de l’amélioration continue : STAÜBLI Faverges – Site de 1200 personnes. Co-Accompagnement avec Scénaris , cabinet spécialisé en Lean Management et stratégie industrielle.

La situation de départ

 

La demande

Démarche

Résultat

CAS PRATIQUE

Séminaire accompagner le changement 

Accompagner le changement dans notre organisation : EUROTAB – Site de 150 personnes

La situation de départ

  • Groupe industriel français spécialisé et leader dans les produits et la technologie des tablettes.
  • Le Directeur général veut étendre la culture et la pratique de l’amélioration au-delà du périmètre « production », dans les autres services.
  • Un projet global « 2017 » partagé au préalable dans un séminaire entre managers, et source de questions sur la mise en œuvre du projet.
  • Perception du DG : « malgré notre réussite, on conduit encore mal le changement, pas assez de méthodes et trop d’importance sur les résultats. Nous devons sortir des outils ».
  • Le DG, le DRH, le directeur industriel ont participé au séminaire inter-entreprises « accompagner le changement » de NEOVANCE.

Problématique

  •  Une journée de séminaire INTRA pour transférer la formation  INTER à l’ensemble de l’équipe CODIR et à leur managers directs (démultiplication)
  • Permettre aux managers de mieux comprendre comment créer les conditions favorisant l’implication et l’adhésion de chaque collaborateur.
  • Faire de cette journée une journée de réflexion collective dans un esprit TEAM-BUILDING.

Démarche

  • Préparation préalable avec le DG et le Directeur Industriel pour cadrer les objectifs, les enjeux, le processus de la journée INTRA.
  • Journée INTRA :
    – Réflexion collective sur les objectifs du projet global 2017 et les enjeux d’entreprise
    – Analyse des changements induits par le projet global
    – Partager et Comprendre ce qui se vit au plan individuel pendant un changement
    – En déduire les clefs d’accompagnements sur le plan managérial
    – Le pilotage du projet : quel processus ? quels indicateurs pertinents pour la transformation et sa pérennité ?
    – Capitalisation sur le fonctionnement du groupe pendant la journée et sur les idées clefs qui peuvent soutenir la mise en œuvre du projet global.
  • Journée CODIR : 6 mois plus tard, accompagnement du CODIR pour un benchmark dans une entreprise ayant conduit un projet similaire afin de s’inspirer et de visualisation une forme de mise en œuvre du projet.

Résultat

  • Prise de conscience de passer par une phase préalable aux actions de changement pour conjointement se construire une vision collective et construire son propre sens.
  • Une journée qui a marqué par la coopération et la réflexion inter-métiers, et par la manière de faire émerger de la cohésion et de la cohérence entre des objectifs en apparence contraires.
  • Une confiance accrue, non pas parce que le projet semblait plus simple, mais d’avoir vécu que les membres pouvaient en sécurité et en confiance poser des doutes, des questionnements, parler des objectifs contraires et trouver des nouvelles voies ensemble.

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